导语：传统绩效管理理念是否过时的争论，被一些新兴的互联网公司关于绩效管理的颠覆性话语搅乱了一池春水。实际上，无论是传统KPI自上而下为主导的指标分解，还是OKR为代表的新兴高科技企业鼓励自下而上的迎接挑战性目标，争论的焦点在于绩效管理的初衷是否调动了员工甚至组织全员的工作积极性。

传统自上而下为主导的绩效指标或者目标的分解过程，暗含着着这样的假设：

其一，组织结构决定组织角色，即公司的战略定位与发展，公司短期的业绩目标设定，是组织金字塔尖的一小撮公司高管或者核心人才的主要工作职责；

其二，中层管理者与员工都是执行层面的角色，工作的重心在于严格按照高层管理者制定的方针落线贯彻执行；

其三，职业成长通道建设，或者说人才梯队建设，也是遵循由基层向高层发展的路径，所谓，学而优则仕。职业阶梯最高端与管理、命令、指导、监督、控制、政策的制定等职责相关，越往上行，越有资格或者说能力承担定位、目标制定等工作。

传统的企业管理很像军队的管理模式，而且，市场上的确存在很多企业倡导军事化的管理模式与理念，并以此为荣。我们也看到在国外，特别是美国，很多公司的CEO是军队背景出身的人士，甚至，以西点军校管理模式为代表的西点管理思想也在一段时期内成为主流管理思想的一部分。

军队管理思想的核心归结为两个字就是没有任何借口的“执行”。虽然我们对军队管理思想了解不多，但可以确定的是，军队的各种作战命令与方案都出自一个参谋团队，且一旦作战方案被确定，命令就会传达到一线作战的指战员，且毫不动摇的执行方案。试想，这样的组织决策机制，很难发挥一线指战员的能动性，目标、任务都是自上而下单线传递的。

况且，我们知道西方现代企业制度针对组织行为学的研究，对人性的假设也早已随着时代的变化发生了改变。

从最简单的X经济人假设，经由Y假设，一路发展到今天的Z假设，其中最大的变化是对人的能动性的假设发生了质的变化，由被动的，无意愿承担职责，只追求组物质金钱回报的经济人；

转变为希望发挥自己的主观能动性，勇于承担责任，不仅仅追求物质利益，还希望工作满足自我实现的成就感需要的Y人；

最后，发展到Z理论的人性假设，将人看成是能够在互相激励过程中产生互信，为此组织应该能够提供员工参与管理的机会。

由此可见，无论企业的最高管理者承认与否，如何管理员工的主动工作积极性以及意愿已经是不可回避的现实。为此，企业是堵是疏，考验的是企业最高管理者的智慧，是随着时代变化随机应变顺势而为，还是抱残守缺逆水行舟？

OKR思想的出现本身并不是什么新鲜事儿，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。随着中国互联网公司的崛起，OKR目标管理方法暴露于公众目光之下，更有甚者，有的公司主张放弃KPI为代表的传统绩效管理方式，完全采用OKR管理理念。OKR是否能够最终完全取代KPI，我们不必要去做预测，让市场或者历史去评价。笛卡尔说“存在即合理”，任何一种思想、工具、方法，其出现一定有其合理性，更何况被众多企业广泛接受与使用。笔者认为，OKR与KPI最大的不同，不在于具体的方法，而是其背后代表的管理文化，即OKR鼓励员工设定具有挑战性的目标。

熟知绩效管理理念的人都知道，KPI鼓励管理者为下属设定具有挑战性的目标。上级在给下属设定具体绩效目标的时候，不会依据下属的能力设定一个与其能力100%匹配的目标，而是超过其能力，设定一个比如120%的目标，目的是通过设计超过自己能力的目标，完全调动员工自身的潜能。背后的假设是：人都有自我能力认知的盲区，要么过高的估计了自己的能力（对自己熟悉的领域），要么过低的低估了自己的能力（对自己未知的领域）。但KPI管理过程中，主要基于管理者对下属能力水平的主观认知，自上而下为主导设定挑战性的目标，下属在双向沟通过程中仍然处于被动地位。

OKR管理理念在此处有一个笔者认为最大的改变，即挑战性目标的决策向下传递，以下属、员工为主导，主张下属自己为自己设定一个自认为具有足够挑战性的目标，甚至可以天马行空，你的想象有多远，你的目标就有多远，不怕想不到，只怕做不到。目标设定向下传导，这看似一小步的变化，实则是管理文化发生了质的变化，即充分尊重员工意愿，充分调动员工自身的主观能动性，做你想做的事情，真正实现员工个人目标与企业目标最大化契合。众多研究，以及我们个体的人生经历均表明，做自己最感兴趣的事情，人的能力或者潜能得到最大化的释放与发挥。先贤孔夫子曾经曰过“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。

笔者认为，人力资源管理的最高境界，就是每位员工成为自我驱动、自我激励的个体，组织不用耗费人力、财力、物力，设计众多制度与规矩，监督员工的工作行为。我们不难发现，组织中那些业绩优秀的员工，恰恰是管理者花费管理心思最少的员工，他们创造了很高的团队业绩，却很少占用团队资源，管理者不应该反思，这才是性价比最好的投资吗？所以，如果每个员工都成为“马不扬鞭自奋蹄”的自我驱动型个体，企业的资源就会被优化到其他更值得优化的地方去。换句话说，谁找到了员工自我意愿的支点，谁就有机会撬动员工劳动生产力的巨大杠杆。

OKR虽然从展现形式上与KPI没有明显的差异，但背后的管理文化却是值得我们深思的。因为，他充分调动了员工的自驱力。试想，组织不但鼓励你海阔天空的漫无边际的遐想，而且，还鼓励你设定不可思议的目标（人应该有梦想，万一实现了呢？即，为这万分之一的概率提供了小概率事件发生的可能），当目标审核来临的时候，即便没有实现最初的目标，只要是看到了哪怕不到50%的成果，都会得到认可。这样的管理文化，有谁会拒绝呢？

说到这里，笔者想起了一个故事：二次世界大战苏德对垒初期，苏联面临巨大的战争压力，武器系统不如德国，只能依靠人力暂时平衡双方实力。德国战机经常对苏军阵地实施空中打击，让苏军战士抬不起头来，这种状况持续了一段时间。一个苏军战地指挥员一天突发奇想，他命令战士在德国战机飞临上空之时，不用刻意瞄准，每位士兵朝天空放一枪。结果小概率事件发生了，苏军的一个突发奇想却收到了意想不到的效果，居然经常有德国战机被击落，这大大鼓舞了苏军士气，战斗力迅速得到提升。

OKR设定挑战性目标的管理思想，虽然适用于那些具有复杂性高、需要灵活变通、不可预见性、创造性高的项目或者组织，但其出现，必然会触动各种组织进行管理反思。

诚如上文所述，企业管理的最高境界是充分调动员工的自我驱动力，如果组织没有能力或者没有意愿将其作为使命与愿景之一，可能会在时代发展的大潮中不进则退，因为，员工自身会形成一股自发的力量。如果企业不能提供平台以支持员工实现自我驱动，员工会选择提供自我驱动的其他公司平台求得发展。

总之，OKR理念的出现还不是真正意义上的对传统KPI绩效管理体系的颠覆式改变，而是渐进式创新，两者完全可以相互融合共存，共生，将绩效管理推向一个更高的台阶。