本话题来自：如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状？ 收起↑

　　我们公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。 　　实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。 　　请问下这种现状该如何解决，十分感谢。

    加油！一定要坚持下去！！只要你的方向是对了，就不要顾虑那么多。 制度的推行都会有一个艰难的瓶颈期，通过了就好了！

    一、流程

    几个月的准备，不知道你说的这几个月具体是多少，如果是两三个月，时间有点少。一个小公司，全员绩效系统的建立，怎么也要6个月以上的时间。

    首先，应该是领导的重视，召开宣讲会，正式的授权、任命。让中层的领导干部看到老板的重视，引起自身的重视。这样你的绩效才能很好的推进。

    其次，绩效考核指标的设定是由部门来完成，但人资要对其进行指导，制定模版。这个指导就是要按人资的要求，制定可执行的绩效指标，按计划执行。自己制定的绩效指标，不去执行，那只能说明主观上没有意识，制定指标是糊弄上去的，也没法执行。所以这个指导工作很重要，要反复的和业务部门进行推敲。

    最后，就是绩效的改进。如果绩效哪里做的不对，那就要进行评估、改进。一定要让绩效考核的PDCA循环起来。

    二、执行

    绩效考核推出的目的就是要改变原来的状态，任何的改变都会遇到阻力，改变是痛苦的，人们习惯原来的状态。但改变是必须的，不经历这个痛苦的过程，公司就不会有进步。所以一事实上要坚持下去，体现出你的执行力。

    1、中层的培训

    对中层管理干部进行培训，严肃考核管理办法，要求中层管理人员严格按要求进行考核。并对管理人员进行同样的考核，包括工作态度等方面。由人资部进行抽查，对不按规定进行考核的管理人员先批评教育，无效时也要进行处罚。

    2、指标的量化

    考核的指标要量化，减少主观打分的因素，员工的绩效工资要通过核算获得，比如销售多少游戏币，维修故障多少次，提取多少次币箱，投入多少次兑换卷等等，不要让员工有安全分数的概念。

    3、绩效的改进

    绩效考核从无到有，对于公司所有人来说都是新鲜事物，指标的设计、提取不可能一次到位，所以要在执行中，进行调整、改进，平时要加强与一线员工的沟通，注意搜集相关信息，哪不合理就改哪，不要怕问题的出现。

    三、原则

    不要怕这怕那的，怕的多了，什么也做不成。记得你当初制做绩效考核的目标，多与领导沟通，看看自己做的事，是不是在为了实现目标，方向对就不用过于在意别人的评论。要学会区分这些不同的意见，很多是为了自己的利益，不愿改变而找出的借口。没有什么事情，一点问题没有，摆好了让你做。那样的事情也不叫个事。坚持自己的原则，绩效考核的规定一旦颁布，即使是错的，在没有更改前也要按错的执行下去。绩效考核的规定、制度就是你的底线、你的原则。